En tant que manager, il faut jongler avec les délais de production, la réalité du marché, le besoin de rentabilité et de performance des services ou produits fournis par l’entreprise. Tenir compte de la complexité de production et des ressources humaines nécessaires fait partie de l’équation.
Prendre soin de son équipe et tenir compte de ce qu’elle demande et exprime peut devenir un vrai casse-tête, surtout si les échéances sont proches, et que le rythme est très soutenu.
Tous les paramètres à prendre en compte obligent à faire des choix, et ce sont souvent les choix de rentabilité que l’on favorisera. Ceci est peut-être dû à une erreur d’analyse au départ : nous prenons des décisions en fonction de ce que nous croyons évident et obligatoire, sans recul et rapidement, sans remettre en question notre manière d’aborder la situation par manque de perspective.
S’il est bien une question que les managers ont peu le temps de se poser, c’est la question du «Comment ». Comment faire pour soutenir mon équipe ? Comment transformer leurs remarques et leurs propositions? Comment faire pour créer un cadre de travail soutenable tout en proposant des résultats professionnels et pertinents ?
Le manager, autant que ses troupes, peut renoncer à se poser ces questions car il est dans l’urgence permanente. De plus, avouons-le, l’Entreprise, de manière générale, est souvent prise dans ce rythme infernal et c’est dans toute sa structure que l’on retrouve l’incapacité à prendre le temps du recul.
Malgré la détresse évidente de bon nombre d’employés et de managers, les processus et cadres de travail continuent immuablement à faire des ravages. Le temps de recul nécessaire pour trouver comment mieux fonctionner n’est soit pas disponible, soit pas désiré. Parfois une conjonction des deux. On préférera continuer « comme avant » plutôt que de se poser pour se poser des questions. Pire, la perspective même de changer de fonctionnement semblera trop chronophage ou trop énergivore, et dans certains cas : trop incertaine ou inconnue pour qu’on parie sur un changement de paradigme.
Il est humain d’être réconforté par des problèmes que l’on maîtrise : précisément parce qu’on les maîtrise. Il est peut-être également humain de calquer son comportement sur ceux « qui ont fait leurs preuves » : ceux de nos chefs, ceux qui ont « réussi », et d’emboîter le pas à un modèle qu’ils reconnaîtront et récompenseront donc plus facilement.
Cette résistance au changement, malgré l’engouement pour les principes agiles, se fait ressentir dans toutes les petites décisions quotidiennes. Elle se fait également sentir sur les choix stratégiques et dépeint sur la vision d’ensemble : c’est compliqué de changer.
Le gestionnaire qui voudrait se questionner sur l’amélioration de ses systèmes de production ou son cadre de gouvernance aurait à convaincre les gens. Sa hiérarchie et son équipe. Comment rassurer tout le monde en garantissant la réussite d’une nouvelle organisation alors qu’on ne l’a jamais expérimentée ? Comment mettre en place une structure assez souple et adaptable pour faire face aux objections, même bien légitimes, de tout ce beau monde ? Peut-être en pensant à eux, à ce dont ils ont besoin.
Et si l’on se pose cette question, il est probable que parmi les réponses, on trouve ces éléments :
- le droit à l’erreur
- un rythme soutenable
- de l’amélioration progressive, sans choc
- une approche humaine
- une reconnaissance des contraintes des métiers
- un processus de travail simple et souple
- un cadre de collaboration fluide
Qui dirait non à ces critères ?
Kanban est un cadre de travail Agile dont la raison d’être est profondément liée au vivant dans l’entreprise. En effet, l’entreprise avait déjà bien saisi toute seule comment prendre soin de ses profits pour assurer sa viabilité. Toutefois, la même entreprise connaît aujourd’hui le coût du burn-out, du turnover, et autres conséquences du rythme de travail infernal et des process inefficaces qui se répètent à tous ses niveaux.
Leur client aussi est fatigué d’attendre, de ne pas être entendu, d’être déçu par la qualité ou le peu de valeur en final. Il lui faut de nouveaux outils, de nouvelles manière de travailler ensemble. Elle doit s’adapter à son temps et aux gens qui la font vivre.
La création de Kanban vient répondre aux problématiques suivantes :
- trouver un moyen systématique d’atteindre un rythme de travail soutenable
- trouver une approche permettant d’introduire des changements de processus tout en rencontrant un minimum de résistance.
Kanban n’est pas une énième poudre de perlimpinpin mais bien un cadre de travail à implémenter dans une équipe. Cela se fait simplement, avec un accompagnement accessible. Kanban est un système facile à expliquer et à mettre en place. Parmi les grandes forces de cet outil, on compte :
- l’identification des goulots d’étranglement
- une plus juste perception des défauts et qualités de processus,
- l’amélioration de la gestion des encours et de la livraison au client
- …
Non, ce n’est pas un tour de magie. C’est simplement un outil de changement concret, au service de l’humain, de la valeur d’un produit et des interlocuteurs de l’entreprise.
